Newsletter: September 2014   Ältere Newsletter finden Sie im unserem Archiv

Newsletter

Liebe Kolleginnen, Liebe Kollegen,

 

heute erhalten Sie unseren Newsletter Nr. 3 / 2014.

 

Mit dieser Ausgabe starten wir eine neue Serie von Beiträgen zum Thema Kundenservice. Auch hier möchte ich Sie zur aktiven Diskussion animieren und zu einem gemeinsamen Austausch einladen.

 

Ich freue mich über Ihr Feedback und wünsche Ihnen eine spannende Lektüre mit unserem heutigen Newsletter.

 

Diskussion zur Optimierung des Kundenservices in Verlagen / Medienhäusern


Heute möchte ich eine aktive “Diskussion“ zum Thema Kundenservice in Verlagen starten. Es ist geplant eine Reihe von Beiträgen zu erstellen und diese mit Ihnen zu diskutieren. Ziel ist es, ein Konzept zur Optimierung des Kundenservices zu erarbeiten, das jeder Diskussionsteilnehmern auch selbst nutzen und einsetzen kann. Ich werde diese Diskussion für mein Unternehmen nutzen, um meinen Kundenservice weiter zu optimieren und neue Bereiche im Kundenservice aufzubauen. Neben der Optimierung des konventionellen Kundenservice werden wir in 2014/2015 die Vermarktung von Produkten und Leistungen durch den Kundenservice deutlich erweitern, den aktiven Verkauf steigern. Weiterhin werden wir die Nutzung des direkten Kontaktes mit dem Kunden deutlich verbessern.

 

Hierzu werden wir unter anderem unseren Customer Service auch in die Sozialen Netzwerke (Facebook, twitter, XING, Linkedin etc.) bringen. Customer Service goes Social! Wir werden so mit dem Kundenservice noch näher an den Kunden heranrücken, um noch schneller auf die Wünsche und Forderungen unserer Kunden eingehen zu können. Wir werden aber nicht nur noch besser „hin- und zuhören“, wir setzen auch auf aktive Kundenbefragung – agieren statt nur reagieren.

 

Auf diese Reise in den aktiven Customer Service würde ich Sie gerne mitnehmen. Ich denke, aus der Diskussion können wir alle lernen und gemeinsam davon profitieren. Unsere Beiträge werden wir auf Facebook, twitter, Xing und Linkedin veröffentlichen. Gerne schicke ich Ihnen die Beiträge aber auch direkt per Email oder SMS, so dass Sie immer und überall dabei sein können.

 

Ich freue mich auf diese Diskussionen!

Teil I: "Projekt Kundenservice“: Status Quo – Servicewüste Medienwelt


Der Kundenservice ist in den meisten Verlagshäusern eine Abteilung zur Auftragsannahme und Auftragsabwicklung. Sehr konservativ und bürokratisch werden eingehende Aufträge, Kündigungen, Reklamationen etc. gesichtet, bearbeitet und abgelegt. Ordnung, Sorgfalt und Genauigkeit sind gefragt, Kreativität und Flexibilität, oder gar Vertrieb und Verkauf, stehen nicht im Fokus dieser Abteilungen. Das können wir so nicht länger akzeptieren. Der Kundenservice ist unser direkter Zugang zum Kunden. Der Kundenservice ist der einzige Bereich, der wirklich im Dialog mit dem Kunden steht. Wo sonst hören wir, was der Kunde über uns und unsere Produkte wirklich sagt und denkt? Viele Redaktionen glauben zwar, sie kennen den Kunden. Kundenbefragungen zeigen aber regelmäßig, dass das ganz und gar nicht der Fall ist.

 

Gerne vergleiche ich den Kundenservice mit der Lobby eines Hotels, unserer Eingangshalle. Kommen Sie doch einmal mit mir auf diese Gedankenreise. Lange freuen wir uns schon auf unseren Urlaub. Ganz genau haben wir unseren Urlaubsort und unser Hotel ausgesucht. Im Internet haben wir recherchiert, Bewertungen studiert, Bilder gesichtet. Jetzt stehen wir vor dem Hotel. Von außen sieht das Hotel herrlich aus - wie auf den Bildern im Netz. Voller Erwartung kommen wir näher, treten in die Lobby ein. Jetzt kommt der Augenblick der Wahrheit.

 

Wie ist der erste Eindruck? Sieht alles so aus, wie versprochen? Sauberkeit, Ordnung, Attraktivität, Modernität, Freundlichkeit, … Hier in der Lobby bilde ich mir meine erste Meinung über das Hotel und das Service-Personal. Wenn hier alles zu meiner Zufriedenheit verläuft, meine Erwartungen erfüllt, vielleicht sogar übertroffen werden, das Personal freundlich und zuvorkommend auf mich eingeht, dann beginnt der Urlaub wirklich. Klappt alles, has das Hotel gewonnen, wir verzeihen dann auch, wenn im Zimmer vielleicht nicht alles ganz so toll ist wie im Netz beschrieben, oder der Strand 100 Meter weiter weg ist.

 

Was aber, wenn die Lobby nicht funktioniert. Hektik und Durcheinander herrscht? Wir warten müssen, bis wir an der Reihe sind? Das Personal genervt ist, unfreundlich, mürrisch etc. Der Urlaub ist hin! Das Hotel kann machen was es will, wir sind sauer und nur schwer wieder einzufangen.

Genauso geht es unseren Kunden in unserem Empfang, im Kundenservice. Der Kundenservice ist unser Aushängeschild, unsere Lobby. Hier gilt es den Kunden einzufangen, freundlich und kompetent zu empfangen, hinzuhören, seine Wünsche und Erwartungen aufzunehmen und alles zu seiner Zufriedenheit umzusetzen. Wir müssen es schaffen, dass sich der Kunde bei uns wohl fühlt. Der erste persönliche Eindruck vom Verlag findet im Kundenservice statt. Hier legen wir den Grundstein des Verhältnisses zwischen Kunde und Verlag, des Vertrauens zwischen Kunde und Verlag.

Haben Sie Ihren Kundenservice schon mal aus dieser Perspektive betrachtet? Tun Sie es! Es lohnt sich.

 

Wie können wir eine funktionierende Lobby aufbauen?


1. Wiedererkennung:
Der Kunde hat eine ganz klare Erwartung, wenn er bei seiner Zeitschrift anruft. Unsere Aufgabe ist es herauszufinden, zu wissen, was der Kunde von uns erwartet. Dabei ist zu beachten, dass der Leser einer Fachzeitschrift hat eine ganz andere Erwartungshaltung hat, als der Kunde einer TV-Zeitschrift. Der Leser der Fachzeitschrift "RZ - Raum & Ausstattung" erwartet einen fachkompetenten Service-Mitarbeiter, der die Branche der Raumausstatter und die Themen der Branche kennt. Er erwartet fachkompetent Antworten auf Fragen zu seiner Zeitschrift und seiner Branche. Er möchte seine Zeitschrift, seinen Fachverlag im Kundenservice wiedererkennen. Er möchte sich zu Hause fühlen.

 

2. Freundlichkeit und Kompetenz:
Neben der Wiedererkennung muss gerade bei Fachverlagen die Fachkompetenz stimmen. Oft erwartet der Kunde, dass er beim Fachverlag mehr Fachkompetenz vorfindet, wie in seinem eigenen Unternehmen. „Im Fachverlag sitzen die Spezialisten, die ihm helfen, sein Unternehmen zu führen.“ Ein sehr hoher Anspruch, den wir hier erfüllen müssen. Neben der Fachkompetenz sind Freundlichkeit und Aufmerksamkeit unabdingbar. Hinhören, zuhören, helfen, ist der geforderte Dreiklang, der beherrscht und immer wieder geübt werden muss.

 

3. Zu- und Vertrauen:
Mit dem Hinhören, Zuhören und Helfen sind unweigerlich Lösungen verbunden. Der Kundenservice muss dem Kunden realisierbare Lösungen anbieten, die der Erwartungshaltung des Kunden entsprechen. Wirkliches Vertrauen wird nur dann aufgebaut, wenn die angebotenen Lösungen auch vollständig und zeitgerecht umgesetzt werden. Dazu gehört auch, dass die Kunden ständig über den Sachstand der Umsetzung informiert sind. Der Kunde will ernst genommen werden und dies auch spüren. Kundenvertrauen muss man sich verdienen.

 

4. Sonstiges:
Zu einer guten Lobby gehören auch die Nebengeräusche, wie eine passende Telefonbegrüßung, eine ansprechende Wartemusik, eine freundliche Telefonstimme etc. Das ist mehr als „Dekoration“ - und oft viel wichtiger als wir denken. Auch hier lohnt es sich, Zeit und Grips zu investieren.

Soweit zu unserer Lobby-Funktion des Kundenservices.
Wie sehen Sie das? Können Sie meine Gedanken und Erfahren hierzu so teilen, bestätigen? Haben Sie andere Erfahrungen, Ergänzungen etc.?

Wir denken derzeit darüber nach, wie wir diese Lobby-Funktion des Kundenservice in die Sozialen Netze übertragen können. Wie können wir Kundenservice in Facebook & Co. darstellen?

Wir arbeiten an dieser Aufgabe und freuen uns auf Ihre Anregungen. Sobald unsere ersten SMM-Seiten „vorzeigbar“ sind, werden wir Ihnen diese zur Diskussion präsentieren.

 

Ich freue mich auf eine interessante Diskussion.


Friedrich Streng

Umsatzsteuer auf die Lieferung von Zeitschriften bei gleichzeitigem elektronischem Zugang zum E-Paper


Aus aktuellem Anlass möchte ich Sie zur Frage der Umsatzsteuer auf die Lieferung von Zeitschriften bei gleichzeitigem elektronischem Zugang zum E-Paper informieren:

 

Bei der Belieferung der Abonnenten mit Zeitschriften unterliegt nur diese Leistung dem ermäßigten Steuersatz von 7 % gemäß § 12 Abs. 2 Nr. 1 und 2, Anlage 2, Nr. 49 UStG.

 

Der zusätzliche elektronische Zugang zum E-Paper, der den Abonnenten gewährt wird, unterliegt dem Regelsteuersatz von 19 % gemäß § 12 Abs. 1 UStG.

 

Eine einheitliche Leistung (Lieferung von Zeitschriften & elektronischer Zugang zum E-Paper) kann hier in der Regel nicht angenommen werden. Es handelt sich vielmehr um zwei selbständige Hauptleistungen. Dies gilt auch, soweit für beide Leistungen gegenüber dem Abonnenten ein Gesamtpreis veranschlagt wird.

 

Der Bundesfinanzhof (BFH) hat dies in seinem Beschluss vom 3. April 2013, V B 125/12 klargestellt: Selbst im Rahmen eines zum Mitnehmen bestimmten Sparmenüs handelt es sich umsatzsteuerrechtlich nicht um eine einzige Lieferung, sondern um mehrere selbständige Lieferungen („die des Getränks und die der Speise“, BFH-Beschluss vom 3. April 2013, V B 125/12, Rn 13).

 

Einige Verlage bieten nun den elektronischen Zugang zum E-Paper kostenpflichtig an und begründen das mit der Rechtsprechung des BFH.

Andere Verlage splitten den Gesamtpreis auf und weisen in den Ausgangsrechnungen an die Abonnenten beiden Leistungen Einzelpreise zu, unter Ausweisung der jeweiligen Umsatzsteuer von 7 % bzw. 19 %.

 

Wiederum andere Verlage ändern die Ausgangsrechnungen an ihre Abonnenten erst einmal nicht, sondern zahlen anhand der Abonnentenstatistiken die übrige Umsatzsteuer pauschal, wobei natürlich nur ein Teil des Gesamtpreises als Besteuerungsgrundlage für die 19 % vom Verlag veranschlagt werden muss. Zu beachten sind jedoch die Pflichtangaben der Rechnungslegung gemäß § 14 Abs. 4 Nr. 8 UStG, wonach eine Rechnung den anzuwendenden Steuersatz sowie den auf das Entgelt entfallenden Steuerbetrag enthalten muss.

 

Für die beiden zuletzt genannten Lösungsansätze gilt, dass die Aufteilung des bisherigen Gesamtpreises angemessen sein muss: Der einheitliche Preis muss sachgerecht auf die einzelnen Leistungen aufgeteilt werden.

 

Doch was heißt sachgerecht?

 

Die Verlage haben zwar eine Preisbestimmungs- und Preisaufteilungsautonomie bzgl. des Gesamtpreises, „eine weiter gehende Preisaufteilungsautonomie im Sinne einer Entscheidungsfreiheit über die sich hieraus ergebenden steuerrechtlichen Rechtsfolgen besteht [jedoch] nicht.“ (BFH-Beschluss vom 3. April 2013, V B 125/12, Rn 20). Nach § 42 AO darf der Steuerpflichtige daher keine unangemessene rechtliche Gestaltung wählen, die zu einem gesetzlich nicht vorgesehenen Steuervorteil führt.

 

Das Bundesministerium für Finanzen (BMF) hat in seiner Verwaltungsanweisung vom 28.11.2013 den Beschluss des BFH vom 3. April 2013, V B 125/12 konkretisiert:

 

Bis zum 01.07.2014 wurde eine Nichtbeanstandungsfrist eingeräumt. Danach muss der einheitliche Preis zur zutreffenden Besteuerung der einzelnen Leistungen gemäß Abschnitt 10.1 Abs. 11 UStAE aufgeteilt werden.

 

Einen Auszug des Abschnitt 10.1 Abs. 11 UStAE finden Sie hier:

 

Abschnitt 10.1 Abs. 11 UStAE
(11)
1 Erbringt ein Unternehmer im Rahmen eines Gesamtverkaufspreises zwei oder mehrere unterschiedlich zu besteuernde Lieferungen oder sonstige Leistungen, ist der einheitliche Preis sachgerecht auf die einzelnen Leistungen aufzuteilen.

 

2 Dabei hat der Unternehmer grundsätzlich die einfachstmögliche sachgerechte Aufteilungsmethode zu wählen (vgl. BFH-Beschluss vom 3.4.2013, V B 125/12, BStBl 2013 II S. XXX und BFH-Urteil vom 30.6.2011, V R 44/10, BStBl II S. 1003).

 

3 Bestehen mehrere sachgerechte, gleich einfache Aufteilungsmethoden, kann der Unternehmer zwischen diesen Methoden frei wählen.

 

4 Bietet der Unternehmer die im Rahmen des Gesamtverkaufspreises erbrachten Leistungen auch einzeln an, ist der Gesamtverkaufspreis grundsätzlich nach dem Verhältnis der Einzelverkaufspreise aufzuteilen.

 

5 Daneben sind auch andere Aufteilungsmethoden wie das Verhältnis des Wareneinsatzes zulässig, sofern diese gleich einfach sind und zu sachgerechten Ergebnissen führen.

 

6 Die Aufteilung nach den betrieblichen Kosten ist keine gleich einfache Aufteilungsmethode und danach nicht zulässig.

 

7 Nach den vorstehenden Grundsätzen ist auch zu verfahren, wenn das Entgelt für eine einheitliche Leistung für Zwecke der Umsatzsteuer auf unterschiedlich besteuerte Leistungsbestandteile aufzuteilen ist, z. B. bei grenzüberschreitenden Personenbeförderungen i. S. v. § 3b Abs. 1 Satz 2 UStG oder bei der Vermietung von Grundstücken mit aufstehenden Betriebsvorrichtungen nach § 4 Nr. 12 Satz 2 UStG. 8Zur Aufteilung eines pauschalen Gesamtpreises/Gesamtentgelts.

 

• für unterschiedlich besteuerte Dienstleistungen auf dem Gebiet der Telekommunikation siehe Abschnitt 3a.10 Abs. 7 und 8,
• für grenzüberschreitende Personenbeförderungen siehe Abschnitt 3b.1 Abs. 6,
• für die Vermietung von Sportanlagen zusammen mit den darauf befindlichen Betriebsvorrichtungen siehe Abschnitt 4.12.11 Abs. 3 und
• für die Vermittlung von grenzüberschreitenden Personenbeförderungsleistungen im Luftverkehr durch Reisebüros siehe Abschnitt 10.1 Abs. 9.

 

Wenn Sie mehr wissen möchten, sprechen Sie mich, Friedrich Streng, Geschäftsführer der InTime Media Services GmbH, einfach an. Ich freue mich auf Ihren Anruf!

Der Zerfall der Wirtschaft


Der bevorstehende Zerfall der Wirtschaft, wie wir sie heute kennen!

 

Verzeihen Sie diesen theatralischen Titel, aber die Veränderungen in unserer Wirtschaft sind so enorm und absolut, dass wir eine solche Darstellung wählen müssen. Die zerstörende Kraft der Veränderungsprozesse wird die etablierten Wirtschaftsmodelle zerschlagen. Die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft sind derartig tiefgreifend von einer solchen Geschwindigkeit, dass es uns fast unmöglich erscheint, diese bewusst wahrzunehmen oder gar zu verstehen.

 

Es ist höchste Zeit zu erkennen und zu akzeptieren, dass wir in einem neuen Zeitalter leben. Wie zur Zeit der industriellen Revolution verändert sich alles. Das Internet hat unsere Wirtschaft und die Art und Weise wie Unternehmen arbeiten, wie Menschen miteinander kommunizieren und umgehen, unsere gesamte Gesellschaft, drastisch verändert. Die Musikindustrie, die Reisebranche, die Medienwelt, vor allem die Tageszeitungen, vor kurzem die Taxi-Industrie, und viele mehr, mussten schmerzlich erkennen, dass ihr gesamtes Geschäftsmodell zusammenbricht und sie mit diesen Veränderungen untergehen. Ganze Märkte verschwinden, oder verändern sich zumindest so stark, dass die etablierten Unternehmen verschwinden, weil sie nicht schnell genug reagieren können.

 

Es wird höchste Zeit unsere Geschäftsmodelle, unsere Strategien, Konzepte und Strukturen zu überdenken, um zu überleben. Wir müssen überdenken, wie wir an Probleme herangehen und wie wir diese lösen.

 

Was ist eigentlich passiert?
Unglaubliche Innovationen im Bereich Information, Kommunikation, Datenhaltung, Datenanalyse und -speicherung, technische Entwicklungen, Übertragungsgeschwindigkeiten etc. haben unsere Welt völlig verändert. Informations- und Kommunikations-Infrastruktur ist eine für jedermann leicht zugängliche Ware geworden. Darüber hinaus haben wir über das Internet und die Sozialen Netzwerke unmittelbaren und äußerst kostengünstig freien Zugang zu Märkte und den Kunden. Der Vertrieb, das Marketing, ja selbst die Kapitalmärkte, haben sich komplett verändert. Innovationen und neue Ideen haben einen völlig neuen Stellenwert in unserer Welt. Oft wird der Wettbewerb nur noch über Ideen und Innovationen geführt. Die Mechanik der traditionellen Wirtschaft verliert mehr und mehr ihren Wert, tritt in den Hintergrund. Junge Startups treten in die Märkte ein. Ohne Regeln und „Altlasten“ agieren sie schnell und flexibel, schneller und flexibler als dies die etablierten Unternehmen können.

 

Status quo der Wirtschaft.
Unsere traditionelle Wirtschaft basiert auf der Nutzung von Kapital und Humanressourcen. Unternehmer stellen Risikokapital zur Verfügung und belohnen treue Mitarbeiter mit Bezahlung und finanzieller Sicherheit. Das Management führt die Produktion per Kommando und Kontrollmodelle. Zielerreichung und Effizienz werden belohnt. Neue Ideen, Geschäfts- und Finanzierungspläne werden von der Geschäftsleitung geprüft und müssen jeweils von dieser genehmigt werden. Innovationen stehen mit den bewährten Geschäftsmodellen und Prozessen im Wettbewerb um die vorhandenen Ressourcen. Dabei muss jeder Unternehmer das Risiko des Scheiterns neuer Geschäftsideen, gegenüber den bewährten Abläufen und Produkten, hinterfragen und bewerten. Per Definition ist unsere Wirtschaft damit innovationsfeindlich.

 

Zerfall der Wirtschaft
Die großen, erfolgreichen Unternehmen sind in ihrem eigenen Erfolg gefangen. Die Visionen und Strategien dieser Unternehmen schreiben die bisher erfolgreichen Geschäftsmodelle für die Zukunft fest und besiegeln damit den eigenen Untergang. Aus der Vergangenheit effiziente Geschäftsmodelle werden für die Zukunft festgeschrieben. Diese Geschäftsmodelle funktionieren aber in Zukunft nicht mehr. Circuit City, Borders, Kodak, um nur einige der Unternehmen aufzuzeigen, die am eigenen Erfolg zugrunde gegangen sind. Große Unternehmen stellen Effizienz, Rentabilität und Sicherheit der Investition in den Vordergrund. Basis der Entscheidungen sind bekannte Märkte, Prozesse und Abläufe: Kontinuität. Diese Unternehmen sind effektive Verwaltungsapparate, keine innovativen Unternehmer. In Zeiten der permanenten Veränderungen und kurzfristigsten Innovationen sind diese Unternehmen nicht überlebensfähig.

 

Innovationsvorteil

Unternehmensneugründung ziehen junge, sehr gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter an. Diese Unternehmen haben einen doppelten Vorteil, sie können unbelastet an die Themenstellungen im Markt herangehen und besitzen junge, hoch motivierte und hervorragend ausgebildete Mitarbeiter. Sie können die Wirtschaftsprobleme aus einer ganz neuen, „unverdorbenen“ Perspektive betrachten. Sie sind nicht in den „Erfahrungen der Vergangenheit“ gefangen. Neue Perspektiven ermöglichen es, Probleme und Fragestellungen in einer völlig neuen Art und Weise zu lösen. Gestützt auf moderne Kommunikationstechnik und die Möglichkeiten des Internets, entstehen völlig neue, innovative Lösungen. Es entsteht eine Innovationsrevolution. Google, Facebook, Amazon etc. sind bekannte Beispiele.

 

Warum etablierte Unternehmen nicht Schritthalten können.
Die neuen „Internetunternehmen“ haben darüber hinaus einen neuen, hochwirksamen Ansatz der Transparenz entwickelt. Die Transparenz der neuen Geschäftsmodelle bedeutet, dass der Erfolg oder Misserfolg einer Aktion in Echtzeit gemessen und skaliert werden kann. Gestützt durch die viralen Effekte der Sozialen Netzwerke kann ein Unternehmen so, praktisch über Nacht, zur Sensation werden. Beispiele hierfür sind Uber, Airbnb, Open Table etc.

So etwas gab es noch nie zuvor. Das Phänomen des „viralen Effektes“ ist eine neue Dimension in der Vermarktung. Zusammen mit der Transparenz der Märkte entsteht ein neues, hyper-darwinistisches Geschäftsmodell, bei dem nur die Besten und Schnellsten überleben und alle anderen sehr schnell aufgeben müssen.

Die „neuen Unternehmer“ beginnen zumeist sehr klein und überschaubar. Sie nutzen die unglaubliche Reichweite der Online-Welt und das schier unerschöpfliche Engagement der jungen „Wilden“ (Mitarbeiter). Es behindert kein Verwaltungsapparat, gesetzliche Vorgaben und Regeln werden auf ein unbedingt erforderliches Minimum reduziert. Fixkosten in Form von Gebäuden, Maschinen etc. kennt man nicht. Diese Unternehmen arbeiten im Wesentlichen konzeptionell und entwickeln Produkte und Leistungen, die sie dann im Markt via Internet anbieten und skalieren - in einer Art und Weise massiv skalieren, die die meisten etablierten Unternehmen nicht begreifen, dem die etablierten Unternehmen nicht folgen können.

 

Die Kluft zwischen den Geschäftsmodellen.
Die Kluft zwischen dem alten, etablierten Geschäftsmodellen und der neuen Wirtschaftswelt ist bereits heute größer als viele von uns erkennen, erkennen wollen. Die herkömmlichen Wirtschaftsmodelle sind am Ende. Genau wie in der industriellen Revolution, als die manuelle Arbeit durch die industrielle Fertigung verdrängt wurde, wird heute die auf Infrastruktur, Kapital und Humanressourcen beruhende Industrie abgelöst von der Internet-Wirtschaft. Traditionelle Wirtschaft wird abgelöst durch innovative, hoch flexible Internetunternehmen.
Schauen Sie sich um. Die Welt ist im Wandel. Unternehmen, die diesen Wandel nicht erkennen und nicht mitgehen, werden nicht überleben.

Dieser Artikel ist eine warnende (wie The Lorax), eine dystopische Prophezeiung. Das Original stammt von „Kurt Thies“ (visionäre Führungskraft, Software-Entwicklung, Strategie- und Innovationsberatung). Es handelt sich hierbei um eine freie Übersetzung. Das Original finden Sie unter:
The Imminent failure of business as we know it?

 

Ich hoffe, Sie hatten viel Spaß beim Lesen. Das Original ist noch besser, versprochen. Gut wäre es, wenn wir darüber schmunzeln, aber auch nachdenken. Damit hätte ich erreicht, was ich wollte.

 

Ihr
Friedrich Streng

Partnerempfehlung
Die Sendung mit der Maus“ für Verlage


Erinnern Sie sich noch an die Sendung mit der Maus? Kern des TV-Hits waren sogenannte Lach- und Sachgeschichten, einfache Erklärvideos, welche Kindern komplizierte Sachverhalte auf verständliche Weise näher brachten.

 

Vor derselben Herausforderung stehen derzeit auch Verlage, die ihr Leistungsportfolio für den multimedialen Raum mundgerecht aufbereiten wollen. Das Netz hat seine Lösung bereits in den populären
„How to …“-Videos gefunden, die traditionelle Wirtschaft zieht nun langsam nach.

 

Die Vorteile von Erklärvideos sind schnell aufgezählt:


1. Kunden konsumieren lieber ein zweiminütiges Video als sich durch PR-Textwüsten zu plagen.
2. Ihr Verlag erlangt durch ein multimediales Angebot eine höhere Sichtbarkeit im digitalen Raum und wird so leichter von etablierten Suchmaschinen gefunden.
3. Ihre Verkäufer bekommen mit den Videos ein neues Präsentationstool in die Hand, Ihre PR-Abteilung kann die Beiträge schnell und mühelos in Newsletter-Aussendungen einbinden.
4. Die Videos können für Produktschulungen neuer Mitarbeiter verwendet werden.
5. Nicht zuletzt profitiert ihr Unternehmen durch den Imagegewinn hin zum modernen, trendbewussten Anbieter.

Das Gute am Videoformat ist, dass dieses optisch und inhaltlich an die jeweilige Zielgruppe angepasst wird und neben der eigenen Webseite, auch über Videoplattformen wie Youtube, Vimeo sowie Medienkanäle und Vertriebsplattformen Verbreitung findet.

Wenn Sie Lust auf ein individuelles Angebot bekommen haben, melden Sie sich bei uns. Eine Erstberatung zu Inhalt und stilistischer Umsetzung ist gratis unter folgender Nummer +43/1/405 36 10-61 zu vereinbaren.

 

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